Pourquoi le dialogue sur le rendement est-il important?
Le personnel de niveau 芦 M 禄 (permanent et contractuel) doit participer chaque ann茅e 脿 un dialogue sur le rendement avec les superviseurs ou superviseures ainsi qu鈥櫭� une rencontre de suivi 脿 mi-parcours. La direction de l鈥橴niversit茅 appuie activement cette pratique exemplaire ainsi que l鈥檌nt茅gration r茅cente des sept comp茅tences comportementales de 不良研究所. Le dialogue sur le rendement est consid茅r茅 comme la responsabilit茅 de chaque administrateur ou administratrice.
不良研究所 souhaite demeurer un chef de file sur la sc猫ne internationale en attirant, en formant et en retenant les meilleurs talents. Cet objectif important est appuy茅 par le dialogue sur le rendement, lui-m锚me li茅 aux objectifs de l鈥檜nit茅, de la facult茅 et de l鈥櫭﹖ablissement, au perfectionnement du personnel et 脿 la planification de la rel猫ve, et il appuiera les sept comp茅tences comportementales dont l鈥橴niversit茅 fait la promotion.
C鈥檈st la premi猫re fois que je participe 脿 un dialogue sur le rendement. Comment faire pour m鈥檡 pr茅parer?
Vous pouvez assister 脿 l鈥檜n de nos prochains ateliers sur le dialogue sur le rendement ou, si vous ne connaissez pas le processus, regarder notre nouvelle vid茅o sur le dialogue sur le rendement. Vous pouvez 茅galement commencer par jeter un coup d鈥櫯搃l au Plan de dialogue sur le rendement et au Formulaire d鈥櫭﹙aluation (Guide de formation) et discuter du processus avec votre superviseur ou superviseure pour en savoir plus sur toute variation locale de la m茅thode recommand茅e.
Que sont les objectifs SMART?
Vos objectifs SMART doivent correspondre 脿 la mission de 不良研究所. Selon SMART, chaque objectif doit 锚tre:
- 厂辫茅肠颈蹿颈辩耻别
- Mesurable
- Atteignable
- 搁茅补濒颈蝉迟别
- Temporel (d茅fini dans le temps)
Quelle est la p茅riode de r茅f茅rence?
Certaines unit茅s et facult茅s de 不良研究所 茅tablissent des objectifs pour la p茅riode du 1er juin au 31 mai, tandis que d鈥檃utres ont red茅fini la p茅riode de r茅f茅rence du 1er septembre au 31 ao没t 脿 des fins de planification pour les mois d鈥櫭﹖茅. Toute p茅riode de r茅f茅rence est acceptable dans la mesure o霉 elle est coh茅rente, claire pour toutes les parties et adapt茅e aux besoins de l鈥櫭﹖ablissement.
Les formulaires du dialogue sur le rendement sont remplis une fois par ann茅e; nous recommandons fortement une 茅valuation 脿 mi-parcours afin de consigner les progr猫s en vue d鈥檜ne r茅troaction corrective en temps opportun. Le dialogue sur le rendement est un processus et non une activit茅. Un suivi continu et des discussions portant sur les attentes, les r茅alisations et les d茅fis, tout au long de l鈥檃nn茅e, m猫nent aux meilleurs r茅sultats.
En quoi le dialogue sur le rendement est-il li茅 au m茅rite?
Le dialogue sur le rendement offre une occasion importante de passer en revue les r茅alisations et le rendement au travail du personnel au cours de la p茅riode de r茅f茅rence pr茅c茅dente et d鈥櫭﹖ablir des objectifs mutuellement convenus. Il s鈥檃git d鈥檜ne occasion d鈥檋armoniser les objectifs de perfectionnement du personnel avec les nouveaux besoins et orientations de l鈥檜nit茅 ou de la facult茅. Le dialogue sur le rendement favorise un dialogue constructif, la planification, les occasions de reconnaissance ainsi que la r茅troaction motivationnelle et corrective. Appliqu茅 ainsi, le dialogue sur le rendement aide 脿 茅tablir certains des crit猫res objectifs n茅cessaires pour d茅terminer efficacement l鈥檃ttribution du salaire au m茅rite.
Qu鈥檈st-ce que le superviseur ou la superviseure peut en retirer?
Cette pratique exemplaire vous aidera 脿 attirer, 脿 retenir, 脿 perfectionner et 脿 r茅compenser les meilleurs talents. Lorsqu鈥檈lle est exerc茅e efficacement, cette pratique accro卯t l鈥檈ngagement et le sentiment de contribution du ou de la membre de votre personnel dans un climat o霉 l鈥檈fficacit茅 et la satisfaction au travail reposent sur des attentes claires. Nous nous effor莽ons d鈥檃ccro卯tre la responsabilisation et la mesurabilit茅 脿 l鈥櫭ヽhelle de l鈥橴niversit茅, et le dialogue sur le rendement est une 茅tape essentielle pour lier les objectifs individuels et le rendement aux objectifs de l鈥檜nit茅 et de la facult茅 ainsi qu鈥櫭� ceux de l鈥橴niversit茅. De plus, le processus de dialogue sur le rendement doit 锚tre li茅 脿 la formation et au perfectionnement ainsi qu鈥檃ux plans de rel猫ve.
Qu鈥檈st-ce que cela vous rapporte, en tant que membre du personnel?
Dans le cadre du processus de dialogue sur le rendement, vous participez chaque ann茅e 脿 l鈥櫭﹍aboration d鈥檕bjectifs de travail clairs qui contribuent aux objectifs de votre unit茅 ou de votre facult茅 et qui font une diff茅rence mesurable. Au cours de l鈥檃nn茅e, vous pouvez b茅n茅ficier de la r茅troaction concr猫te de votre superviseur ou superviseure pour vous assurer que vous 锚tes sur la bonne voie et qu鈥檌l ou elle est au courant des d茅fis importants que vous avez d没 relever dans la poursuite de vos objectifs. En collaboration avec votre superviseur ou superviseure, vous pouvez d茅terminer vos besoins individuels de perfectionnement et y r茅pondre en tenant compte de l鈥櫭﹙olution des priorit茅s de l鈥檜nit茅 ou de la facult茅 et de vos propres aspirations professionnelles.
Qui est responsable du dialogue sur le rendement?
Les conseillers et conseill猫res en ressources humaines, les repr茅sentants et repr茅sentantes des services directs et l鈥檜nit茅 centrale des RH sont responsables de la gestion du processus, mais le dialogue sur le rendement est clairement une responsabilit茅 partag茅e du ou de la membre du personnel (niveau M), de la superviseure imm茅diate ou du superviseur imm茅diat ainsi que de la cadre sup茅rieur ou du le cadre sup茅rieure.
Qu鈥檃rrive-t-il si deux superviseurs ou superviseures sont 茅galement responsables d鈥檜n ou d鈥檜ne membre du personnel?
Les deux superviseurs ou superviseures doivent choisir qui sera la principale personne responsable de l鈥櫭﹙aluation du rendement, qui fera parvenir les r茅sultats 脿 l鈥檃utre pour examen et commentaires. Une seule des deux personnes charg茅es de la supervision sera tenue d鈥檈ffectuer l鈥檈xamen avec le ou la membre du personnel, bien que les deux puissent y assister.
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Quels sont certains des pi猫ges courants et comment faire pour les 茅viter?
| Pi猫ges courants | Strat茅gies et mesures |
|---|---|
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脡valuer quelqu鈥檜n sans s鈥檃ssurer que les attentes ont 茅t茅 clairement comprises d猫s le d茅part. |
Collaborer pour 茅tablir les objectifs SMART (voir les vid茅os et les s茅ances de formation). |
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脡viter les discussions sur les points importants tout au long de l鈥檃nn茅e et garder les 芦 surprises 禄 pour la fin, ce qui causera de la frustration et entra卯nera des reproches pour les deux parties. |
S鈥檃ssurer que les objectifs continuent de s鈥檃ppliquer au fur et 脿 mesure des changements de priorit茅s tout au long de l鈥檃nn茅e. Faire le point r茅guli猫rement avec les membres du personnel sur leurs progr猫s, sur les obstacles qui les emp锚chent de progresser et sur ce dont ils ont besoin pour 锚tre efficaces. Aborder les probl猫mes et encourager le rendement positif lorsque les occasions se pr茅sentent. |
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Exprimer une r茅troaction polaris茅e, qu鈥檈lle soit positive ou n茅gative, sans fournir d鈥檈xemples clairs et concrets. |
Les superviseurs ou superviseures et les membres du personnel doivent conserver un suivi des r茅alisations, des commentaires positifs des intervenants et intervenantes ainsi que des d茅fis relev茅s tout au long de l鈥檃nn茅e, avec des exemples concrets. |
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Tenir une s茅ance de 芦 dialogue sur le rendement 禄 sans apport important de la part du ou de la membre du personnel au sujet de la compr茅hension, des besoins, des observations et des suggestions. |
Ce dialogue structur茅 b茅n茅ficiera autant 脿 la personne charg茅e de la supervision qu鈥檃u membre du personnel. La valeur est maximis茅e lorsque les deux parties se pr茅parent ad茅quatement, partagent leur compr茅hension de ce qui fonctionne efficacement, de ce qui est n茅cessaire et de ce qui est valoris茅, afin de mieux avancer. |
Qu鈥檈ntend-on par comp茅tences comportementales?
Les comp茅tences comportementales sont les comp茅tences g茅n茅rales qui vous aideront 脿 faire votre travail. Ce sont les qualit茅s personnelles, l鈥檃ttitude et le comportement qui aident les employeurs 脿 d茅terminer si vous 锚tes la personne appropri茅e pour l鈥檕rganisation et 脿 favoriser de bonnes relations interpersonnelles avec les coll猫gues et la client猫le. Il s鈥檃git d鈥檜n 茅l茅ment cl茅 du dialogue sur le rendement.听
Lorsque vient le temps de faire un choix parmi des candidatures, de reconna卯tre un ou une membre du personnel ou de lui offrir du perfectionnement, ou encore de d茅terminer quelle personne pourrait prendre le relais ou pr茅parer cette personne 脿 ses nouvelles fonctions, l鈥檜n des principaux facteurs dont il faut tenir compte est non seulement ce que la personne 芦 fait 禄, mais aussi 芦 comment 禄 elle le fait.听
Oui, l鈥檃tteinte des objectifs est importante, mais les comp茅tences comportementales sont 茅galement essentielles. Les comp茅tences comportementales pr茅sentent, dans un langage courant et selon un cadre de r茅f茅rence, la fa莽on d鈥檃ttirer, de retenir, de perfectionner et de reconna卯tre les meilleurs talents. L鈥檜tilisation des comp茅tences comme outil d鈥檈ncadrement est un moyen important d鈥檃ider les employ茅s et employ茅es 脿 comprendre les attentes en mati猫re de rendement et 脿 am茅liorer leur efficacit茅 dans cette 猫re de changement.听
Comment les comp茅tences comportementales ont-elles 茅t茅 d茅termin茅es?
La haute direction de 不良研究所 a d茅termin茅 ces sept comp茅tences comportementales, selon une analyse comparative, comme 茅tant essentielles 脿 la croissance continue de notre 茅tablissement. 脌 不良研究所, nous avons besoin de leaders et de gestionnaires qui font preuve de souplesse et d鈥檌ng茅niosit茅 en contexte de changement, se connaissent et savent 锚tre efficaces lorsqu鈥檌ls traitent avec leurs 茅quipes et leur client猫le, demandent aux personnes les entourent ce qu鈥檌ls pensent de leurs actions (et celles de leur unit茅 ou facult茅) et s鈥檃daptent ais茅ment. Ces 芦 traits de caract猫re 禄 ont 茅t茅 transpos茅s en sept comp茅tences comportementales concr猫tes qui sont attendues des personnes de niveau M. Nous avons besoin de diff茅rents niveaux de ma卯trise, selon la famille d鈥檈mploi du membre du personnel (IST, COM, etc.) et le niveau (M1, M2, M3, M4).
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De quelle fa莽on les comp茅tences seront-elles abord茅es dans le cadre du dialogue sur le rendement?
Nous vous demandons de vous familiariser avec ces sept comp茅tences comportementales et d鈥檈xpliquer, au cours de la phase de planification du dialogue sur le rendement, les attentes pour chacun des membres de votre 茅quipe, en fonction de leur famille d鈥檈mploi et de leur niveau (voir la grille des comp茅tences dans la section Dialogue sur le rendement de la page Web de l鈥櫭﹒uipe D茅veloppement organisationnel):
- Le ou la membre du personnel et son superviseur ou sa superviseure doivent convenir de la comp茅tence ou des deux comp茅tences qui favoriseront le plus l鈥檃m茅lioration du rendement de la personne, augmentera son degr茅 de satisfaction par rapport 脿 son emploi et 茅l猫vera ses aspirations en mati猫re de carri猫re.
- 脡tablissez des objectifs de perfectionnement clairs et significatifs en fonction des degr茅s de ma卯trise cibl茅s du poste du ou de la membre du personnel dans chaque famille d鈥檈mploi.
- D茅finissez la fa莽on dont le ou la membre du personnel atteindra ses objectifs de perfectionnement (p. ex. formation, observation au poste de travail, participation 脿 un groupe de travail, r茅troaction de diverses personnes, etc.). Veuillez consulter la trousse d鈥檕utils sur les comp茅tences qui se trouve sur la page Web intitul茅e Dialogue sur le rendement.
- Soyez pr锚ts 脿 reconna卯tre les comp茅tences que la personne d茅montre particuli猫rement bien en donnant des exemples pr茅cis.
Qu鈥檃rrive-t-il si le ou la membre de mon 茅quipe d茅passe les attentes en mati猫re de comp茅tences comportementales?
Le fait de d茅montrer des comp茅tences comportementales exceptionnelles ne constitue en aucun cas une justification pour rajuster le niveau d鈥檜n emploi. Important commentaire : La comp茅tence du membre du personnel (faible ou 茅lev茅e) ne d茅finit pas le niveau du poste.听
O霉 puis-je trouver plus d鈥檌nformation sur les comp茅tences et sur la fa莽on de les appliquer?
Veuillez consulter la section Dialogue sur le rendement dans la page Web de l鈥櫭﹒uipe D茅veloppement organisationnel pour obtenir des explications d茅taill茅es sur les comp茅tences et les degr茅s de ma卯trise, ainsi qu鈥檜ne trousse d鈥檕utils pratiques sur les comp茅tences pour aider les superviseurs ou superviseures et les membres du personnel 脿 se pr茅parer 脿 leurs discussions et 脿 perfectionner davantage chaque comp茅tence.
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